选人要选一流人才
选人主要是注重其特长，也就是要用其所长。所以，德隆选人时强调不遗余力地选择一流人才。着眼于全行业领域中的一流高手，尤其是部门、企业的一把手，用人就一定要用一流人才。宁愿花高代价选聘一个高手，也不以同等代价聘几个二三流人才。因为一个高手能带出一批高素质的人，达到同行业务的最高水平，而后者则很难。
这样选人，要求视野必须宽，要面向全国甚至全世界去选择。比如，我们的饭店管理公司总经理就是曾在希尔顿任过职的台湾人，农业公司总经理是新疆一流的棉花专家。其他一些高层管理人员，有的来自国外大公司，有的原是国有企业厂长、经理。由于他们的专业能力、基础素质很好，一上任就能出色地发挥作用。
给有志向的人提供干事业的平台
按照马斯洛的需求层次理论，人的最高需求是“自我实现”。德隆的原则，就是给希望“自我实现”的人提供机会。我们有一种理念，即德隆是“企业家俱乐部”。
我们这几年发展的都是国家支持的产业：湘火炬股份公司以“创立民族汽配第一品牌”为信念，发展汽车零部件制造业；以屯河股份公司为龙头，发展新疆特色农业——红色产业……这些产业利国利民，又有极大的创新发展空间，对想干事业的人有很大吸引力。因此，外国大公司驻中国首席代表，以及供职于国外大公司的人才，都放弃优厚待遇加盟德隆。
也正因如此，虽然前几年德隆公司职工的待遇并不算高，但高层员工队伍稳定，其关键就在于德隆能够为有志干事业的人提供施展抱负的机会和空间。
人才应当分享其所创造的价值
管理大师德鲁克认为：“手工工作和手工工作者是一种成本，而知识工作者则是一种资产。成本需要加以控制并降低，而资产应使之增值。”因为只有提供了增值的机会和空间，这种“资产”才会乐意留在你的企业而不再轻易流动。
我们已经意识到了这一点，并敢于在分配上拉开差距：公司高层管理岗位正在实行年薪制；已在设计下属企业通过改制让员工成为股东的方案；最近，我们准备对业绩突出的研发人员实行重奖，并考虑与股权结合的奖励办法；今年，公司还将对完成计划通过考核的经理实行绩效挂钩的分配。
应当承认，这些激励手段不是万能的，但是必须的。我们既然承认和尊重人才的创造性劳动，就应该按照分享的原则让他们共享创造的价值。
有跑道也要有红绿灯
人才大多有个性，有主见，不太乐意接受约束。但对一个组织而言，既要有办法保证人才的创造性能够自由发挥，又必须设计一定的制度规范，使组织运行有序有效，尤其是要让制度对有决策权、调配权的管理者产生防止偏差的作用。
因此，集团及下属子公司均建立了规范的人事、财务、劳资、生产经营等规章制度，以及科学有效的监督程序。从这几年的实践看，制度管理对于优化管理者行为、减少随意性的“人治”，很有好处。
通过界定集权与分权的范围、管理与监督的层次，使各级管理者权责明确，既可以充分释放个人活力，又保证了组织运行规范有序。形象地说就是，我们既提供了跑道，又建立了红绿灯，这样做对于人才充分发挥能力和继续成长是富有成效的。
员工的进步必定有助于企业发展
德隆公司人力资源部的一大职责，就是对员工进行培训。我们近几年连续招聘了4期员工，尽管其中有不少高级职称和专业技术人员，但都安排了3个月的培训，包括军训、授课、考察、撰写论文并答辩。在理念与知识上，予以更新和补充；在操作能力和团队精神上，给予强化和提升。学员们普遍反映，这是公司给新员工最有价值的“见面礼”。
此外，内部的经常性培训、讲学、交流也很多。我们这样做，是因为我们既要追求企业在市场上的目标，也要力求实现员工个人学习成长的目标。同时我们也深信，员工的进步成长必定有助于企业的发展。
对人才的凝聚力是企业核心竞争力
在产业整合过程中，德隆充分尊重不同的文化，对不同意见给予包容。我们把被整合行业内的一流人才，包括国外同行业的一流人才，建立成虚拟人才库，并通过人事专家进行精心选择，把行业尖子选进德隆。
经过长期的发展，我们已经形成了“以德兴隆”、“脚踏实地，追求卓越”的企业文化理念。在德隆，股东与员工之间，高层管理者与中下层员工之间，没有森严的等级观念，没有谨小慎微的工作作风。各级员工之间关系融洽，各国籍的人才平等使用。
办企业、干事业注重一个“德”字，在文化层面符合了中国知识分子的进取心和人生追求，从而使德隆得以融合各类人才，进一步提升了企业的核心竞争能力。我们没有想到的是，德隆的企业文化在社会上也有相当影响。有一次我们刊出招聘广告，计划录取四五十人，没想到报名者却将近1000人。
来源：大河网经济频道
