打掉骨子里的“得过且过”。
“早上4点钟给你打电话，让你改程序，烦不烦？真想把它给掐了！”然而就是这样的客户造就了创智的不凡。
对于丁亮来说，没有麻烦，就没有了乐趣。苛刻的客户是他的“最爱”。
“我们为企业提供解决方案，方案是什么？就是服务意识，要把它变成创智员工的基因。”
“同样一个螺丝口，为什么德国、日本造得那么精细，而我们做得这么粗糙？我们这个民族要下大力气！”
丁亮志在打掉中国软件业骨子里的“懒”、“傲”和“得过且过”，这使他看起来对苛刻竟有些迷恋。
也许是丁亮无法忍受另一种“得过且过”———中国软件业的不良营养———低调的他不得不学会喊口号：创智要国际化！代价是放弃可以享受的成果，再来一次创业———丁亮认为国内软件公司与国际接轨无异于“二次创业”。
苛刻，会使一个企业充满生命力吗？肯定有人不信，创智的国际化征程注定充满一个领跑者的骄傲和悲壮。
承受国际市场的“折磨”
创智创立以来，一直就把目光锁定在国际市场。想做大就得到国外去打单。1996年丁亮带队到纽约去打一个单，为美国的证券公司做一个分析系统，是同学介绍的关系。刚一坐那儿，就被对方几句话给堵住了：“你了解我们需要什么？你如何保证质量？用什么方法？人员结构？如何控制工作量……”专业出身的丁亮无力招架，记得自己准备的话是：创智将要做什么……创智打算做什么……结果对方困惑地看着他，看不懂这个中国人想干嘛。
丁亮别扭极了。“东方人讲面子，一时不成，你可以去磨来机会，而美国人则是没面子可讲的。不行，你就走人；你好，我还会来找你。”
“我们会编程序，但却不懂管理。”而这种管理正是软件企业的核心竞争力。“技术很快就会被淘汰，产品会不断更新，最重要的是你有什么样的管理方法能够跟上技术更新的速度？”
“不掌握管理，企业跑不了多久。”丁亮一言以蔽之。苦练内功的同时，仍然不断承受国际市场的“折磨”。
1988年，创智的美国公司在美国航空公司的管理软件项目上打单，眼看就要拿下总价为50万美元的客户时，却功亏一篑，被印度公司击败出局。
技不如人？“美国客户也认为创智的技术比印度强，但整个中国软件公司在国外的印象是管理能力不行，软件质量差。”
丁亮对客户的苛刻没有怨言，实际上这种苛刻有时就是真正的市场规律。“退回去几年，温州人说能生产世界上最好的鞋，你能信吗？中国的软件企业在国际上就相当于温州的鞋，人的水平高，但生产的鞋却不敢恭维。相反，上海人做鞋，你就会比较相信。”这就是品牌效应。你说得再好也没有用。
冰冻三尺非一日之寒。“声誉的打造，不是靠个体企业行为，中国软件公司必须联合起来。”
苛刻同样改变了创智的观念。“谁比我们强，我们就向谁学习。”最终强劲的对手就是最好的老师。“在国际化方面，印度是我们最好的榜样。他们在各方面都与中国很相似，但是在短短数年间，他们已经成为除美国之外最大的软件出口国。原因之一是印度软件业从起步之日就把国际化作为一项经营准则。印度软件公司很大一部分都在美国硅谷有分支机构。印度的软件公司也非常重视扮演当今软件国际化通行证的CMM认证。”
“我们与美国、印度软件业的差距不在于技术和人才，而在于标准，由于没有标准，才陷入了‘小、散、软’局面。由于没有采用国际流行的游戏规则，我们自然被排除在外。”
是生存还是死亡？完全取决于中国软件业自身对国际化的自觉。苛刻会将自觉转化为规律吗？
整合“八国联军”
这是创智普通的一个星期五的早晨。丁亮和他的副总们在人力资源部安排下，将和员工进行例行沟通对话。这样的会叫“早餐会”。丁亮必须紧张起来，不知道员工将会提出什么问题让他下不了台。
有的员工会关心公司发展方向，他必须深思熟虑，把自己的想法和盘托出，“他们不是故意刁难你，只是想了解公司这样做是为什么？”
有人会针对公司分配制度提出质疑。“这是挑战，我很喜欢，会使自己把一些问题想清楚，在公司制度等方面吸收更好的建议，使我们做得更好。”
创智不允许公司形成“盖子”，在内部推行“合理化建议制度”，如果上司的答复让员工不满意，还可以给上司的上司提出来。
人是最复杂的，也是丁亮付出心力最多的工作。在创智每年都会投入重金用于员工素质、技术、管理能力和企业文化方面的培训，还推荐优秀员工攻读硕士、博士学位，并选拔科技和管理人才出国培训。
2001年度，创智在人才战略上的大手笔一度成为新闻。摩托罗拉的李启煊和拥有15年人力资源管理经验的姚子庆的加盟，显示了丁亮将国际化进行到底的决心。
对丁亮来说，国际化最大的痛苦莫过于文化上的隔阂。“自己必须适应，另外需要优秀人才的加入”。与国际软件业的交流，“不光是字面上的沟通，而是思维等深入的了解，找那些从国外回来
