从初出校门的工程师，到惠普全球副总裁、中国惠普总裁，孙振耀见证和参与了惠普三分之一的历史。
孙振耀深谙“惠普之道”，他甚至调侃自己：“血管里流的血都是惠普。”他坦言自己扮演的角色并非管理者，而是一位领导者的角色。
多年来，孙振耀一直努力地将惠普的管理经验成功移植给中国合作伙伴，帮助中国企业一起成长。
24年植根惠普
孙振耀已经在惠普工作24年，现在领导着一家年收入200多亿元的企业。
1982年，刚刚大学二年级的孙振耀进入惠普公司实习，当时希望做工程师的他却意外地被安排到销售的位子上。在痛苦地思考了两周之后，孙振耀决定从头开始。
“我按照工程师的方法做销售，把每一个产品规格、指标、技术讲得很清楚，信也写得很清楚。然而三个月过去了，一点进展也没有。”
“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？要从人性开始。”孙振耀的老板说。
富有悟性的孙振耀马上改变了工作方法，不给那个客户写信了，下班后找到那位客户吃饭，然后开车送他回家。3个星期后，把这个项目做了下来。
孙振耀从这件事获得的收获是：“产品肯定要好，但还有一个人的问题，所以每次我在工作岗位发生变化的时候，都要考虑人的因素。做工程师只要把客户的问题解决好就是老大，但做销售态度要非常好，因为你的成功不是你自己决定而是客户决定的。”
孙振耀称，他本人极为内向，但其坚持不懈的精神感化了客户。
他在公司内部轮岗10个部门，经历了18个老板。他说：“调整部门时，要时刻牢记调整工作心态和加强学习能力。”
1991年，孙振耀的人生面临选择。他被台湾惠普公司调派到大陆，被任命为中国惠普有限公司计算机事业部总经理，该部门成为惠普全球计算机业务增长最迅猛的部门。
1997年，孙振耀获得亚洲年度最佳表现奖。1999年，他被任命为惠普大中华区的计算机事业部总经理。2000年4月,孙振耀被任命为惠普中国区总裁。
在孙振耀的领导下，康柏公司和惠普在中国的业务克服重重困难成功合并，并且在短短的六个月内整合工作就顺利完成，赢得了广大用户和合作伙伴的信任与支持。
2002年9月，为了表彰孙振耀卓越的领导才能，他被任命为惠普全球副总裁。
孙振耀称他自己的血管里流淌的是惠普的血，他对惠普之道的深刻认同，并坚持以人为本和不断创新的企业文化。
他成立了读书会，设立了“首席知识观”和“领导力发展中心”，并且成立了惠普商学院，将惠普60多年的管理经验和他20多年来对企业管理的深刻理解介绍给更多的国内领导者。
领导力至上
“从管理上面来讲，我觉得非常重要的是两个问题，第一个是在整合过程人最重要，我们给这些经理怎么样的一种训练，怎么样指导，是非常重要的一点。”孙振耀说。
“有很多重要的决定靠这些领导作出，所以我们产生出了两个非常重要的东西，一个是领导力框架，一个是动态领导能力。”
孙振耀所说的领导力框架包含四个部分——分别是战略、组织机构及运营模式、公司价值观及行为标准、成效和薪酬政策。
“这四个就像齿轮一样，有一个动，其他三个也要跟着它动起来。这是总结我们这几年改革的经验，因为企业的合并或者改变之所以失败，是因为它通常缺少了这种东西。”
动态领导能力，是孙振耀提倡的一个惠普管理层的训练课程，是所有在职管理人员都要经历的课程。“它训练一个领导人在动态环境里面如何领导去执行一个计划。”孙振耀说。
“在动态环境里很多东西是不确定的，人还是有变化的，人是新的，很多任务是新的，经验上也是新的。在动态环境中的领导力与静态环境中的是不一样的。在静态环境中，只要你有经验你就可以当领导。”
但是孙振耀认为，动态领导力谁都没有经历过，因为它是新的，就首先需要有沟通的能力，有站起来的勇气，而且有决心做下去。
传承“惠普之道”
