1962年 生于江苏。
1991年 在美国学习期间，创办双鹰公司，成功开发了卡拉OK记分器。
1994年 加入微软。
2002年 就任微软中国有限公司总裁。
2004年 加入盛大，任总裁至今。
2006年 专注盛大战略转型，第二季度财
报显示净利润较去年同期增长58.2。
简单＋勤奋。管理是如此，为人也一样。
回溯我做管理的历程，也可以追溯到15年前。那时我在美国，刚开始创业。但是真正懂得“管理”，对管理有所领悟，还是在我进入微软、成为职业经理人之后。我把我的管理生涯分为三个阶段：第一个阶段是管业务，也就是在创业期间，那时候脑子里都是如何经营、如何创造业绩。第二个阶段开始重视协调。这段时间是我到微软之后和就任总裁之前。当我开始成为部门经理的时候，我开始领悟到能够让团队协作、能够充分合理的调配资源是多么重要。第三个阶段是从我就任微软总裁到现在，重点是如何“影响人”、“管理人”。
让他人伟大！
1998年时，我曾提出一个管理理念——让他人伟大。我希望通过创造这样一种文化，把每个员工的积极性调动起来，让员工之间有互相帮助的精神。有的员工说：我帮助别人伟大了，我怎么办？我告诉他：如果你都能让别人伟大，你不觉得你自己更伟大吗？
在四年前，也就是2002年，微软在美国召开全球峰会。我记得那是个能容纳两万人的体育馆。在报到当天我发现，每个人胸前的卡片上都写着：“Make Others Great.”（让他人变得伟大）。我当时兴奋得不得了，这是那年整个会议的大标题。也就是说，这个理念成为了微软公认的文化。
很多人应该还记得，当年微软华南区总经理赵方跳槽苹果中国区做总裁那件事。得知消息时我正在国外开会，我在电话里问他：“你想好了？”他说：“我想好了。”打完电话以后，我马上坐飞机赶到香港，再坐两个小时汽车赶到广州。在广州只跟赵方见了半个小时的面。其实这半小时，我什么也没有讲，就是随便聊聊天。但这一切都是我有意安排的。第二天媒体都开始报道：唐骏为了挽留赵方专程从国外飞回来！
这样做的意义是什么？是让所有人都觉得赵方走得非常体面——唐骏为了挽留他，为了见半个小时面，专门从国外飞过来，看来他对微软非常重要，确实是非同寻常的人。虽然我辛苦了一点，累了一点，但我希望他离开公司的那个瞬间，有一种荣誉感，也让对方的公司觉得挖到特别重要的人才。其实这就是让他人伟大。
日式＋美式＋中式管理
管理是一件复杂的事情。如果总结我的风格，应该是“日本式＋美国式＋中国式管理”。我先去了日本，呆了五年，然后去美国呆过七年，回到中国呆了九年。
日本人讲究的是严谨、规范。这使得日本的制造企业成为全球最好的企业。因为制造业最讲究规范、严谨、仔细。我可以预测：如果未来世界上的汽车公司只幸存一家，那一定是日本的。如果有一天，在全世界只剩下一种车型，那一定还是日本车。这是由民族性和管理理念所决定的。
但是管理不能只有严谨和规范，所以日本只有丰田，而没有微软、英特尔和Google这样的公司。美国的企业追求的是什么？理念和创新。
日本企业的管理，用“管理”两个字最恰当；美国企业的管理，应该被称为“激励”——他们希望激发员工的创新意识和潜能；日本是平均主义的管理，员工之间没什么差别；美国正好相反，强调个性和差异，员工间差别很大，但却没有人情味儿。
中国人最讲究人情，我在中国更多是用感动式的管理。中国有句话叫“难为情”，这是一种有神秘力量的感情。
比如说迟到，如果用日本的管理方法，那就是扣工资、罚站。对于美国企业来说，迟到与否无所谓，比如：惠普，根本没有上下班时间。但是这两种办法都不适合中国企业。第一种方法太生硬，第二种方法不适合国情。如果中国公司让员工爱几点来就几点来，有一半人会是十点以后上班。我的方法就是让迟到的人感到“难为情”。我在中国做了一系列这种“感动式”管理的尝试，至少在微软非常成功。我在微软时，中国区的员工满意度是全球82家分公司最高的，连续几年如此。
战略务实，战术浪漫
现在我在盛大的工作，更多是战略性的。这也是我当年愿意加盟盛大的原因。
公司的管理分成两个方面，就是战略和战术，也就是决策层面和执行层面。我曾经说希望自己是一个“战略的现实主义者，战术的浪漫主义者”。在微软的时候我做了很多“浪漫”的事，现在开始务实了。
战略要务实，战术要务虚。这是很多企业至今还没有弄清楚的事情。很多公司给自己定非常高的目标，比如：我们经常听到“我们要赶超××公司创世界一流”这样的话。这太不现实了，是梦想，不是目标。对于大多数企业来说，能在你所在的行业里，排到全国前10就不错了。所以企业的战略，应该是可以实现的目标。
但如战术也这么现实的话，员工会觉得这个过程太枯燥了。工作的每个阶段应该是生
