1998年8月，易春雨走在越南湿热的街头，金融危机后的萧索和混乱，让他感到自己的国际化大梦与现实的落差太大了。
8年后，易春雨站在办公室的地球仪前，谈笑风生。地球仪上标注着TCL集团今天在全球150多个国家建立的海外市场。
易春雨是这场征战的将军。现任TCL集团副总裁、新兴市场业务中心总裁，并兼任TCL多个海外公司董事会主席的易春雨，在8年中辗转100多个国家，带领团队在亚非拉美、大洋洲、欧洲等区域市场开拓跨国经营业务。如今TCL集团每年500多亿的销售额里，有54是由海外市场贡献的。8年前，这个数字不到5.
“奔四”的年纪，头顶已经光溜溜了。脑后的头发长了，易春雨就找了个女式发卡夹了起来，猛一看，很有先锋艺术家的味道。太性格了，以至于不大像一个踏实做事业的企业人。他思维清晰，语速很快，还喜欢做手势，给人感觉非常自信。
易春雨摸着地球仪说：“我希望能够在中国企业国际化的进程里，成为一个先锋、一个先行者。”
博士“救火队长”
易春雨1996年进入TCL，他是进入TCL集团电子部门的第一个博士，总裁李东生对他很是器重。李东生问易春雨需要什么条件，易春雨说：“我不需要任何条件，只需要干事的空间。”
头3个月，李东生没给易春雨任何职务，把他派到当时销售不佳的河南郑州分公司做调研。
初到郑州，易春雨身份尴尬，同事介绍他：“这是总部来的易……”，易了半天易不出来。见过面之后，分公司的人各忙各的，没有人再理会他这个没有身份的人。
易春雨不想游离其外。他开始找分公司里“最闲”的人打交道，和保安聊天，和专卖店的导购员一起卖彩电，“我比导购员卖得好，我是博士啊。”很快，没有架子又能吃苦的“易博士”成了最受欢迎的人。
1个月后，他开始和业务员跑驻马店等周边市场，直接和客户打交道。易春雨为客户作理性分析，打消客户的疑虑和抱怨。豪爽的河南客户在饭桌上和易春雨拼酒量、掰手腕，觉得“这小子真有意思”。
3月时间，易春雨用自己的方式，掌握了第一手的销售信息。当年的TCL全国销售会议上，易春雨作了一个报告，将河南市场作为麻雀进行解剖，以此总结全国的销售情况。来自第一线的材料和切身销售体验，使该报告具有极强的可操作性，当即得到了认可。
易春雨务实的作风和干事能力，为他赢得了总部市场推广部副部长的职务，负责全国销售推广方案的制定。易春雨成了决策层的“救火队长”，哪里的市场出了问题，就立马到哪里去救市。
杭州分公司销售上不去，易春雨全力投入，两个月的整改和梳理后，销量达到原来的5倍。南京分公司销售停滞不前，易春雨一番调研后认为，原来年销售仅3000万的江苏市场，有达到2亿元的潜力。2亿元是一个巨大的诱惑，相当有吸引力。李东生立即把分公司总经理的职务给了易春雨，放手让他大干一场。10个月后，江苏市场销售达到1.93亿，是原来的6倍。
而后是华东区，而后……“救火队长”易春雨果真有天才般的救市能力，进入TCL集团不到两年，易春雨坐上了副总裁的位子。
征战越南
1998年，正当国内彩电市场一片红火的时候，亚洲金融危机爆发。TCL通过香港的转口贸易锐减。相对庞大的国内市场，5的贸易份额显得无足轻重，但国际化浪潮风起云涌却让TCL高层达成共识：观望已久的海外进军计划，到了铺开的时候了。
企业国际化是易春雨一直以来的梦想，当TCL决定进军海外市场时，易春雨心里叫了一声好，觉得正中下怀。他开始积极筹建海外业务部。
考虑到地理上的临近、政经体制上和中国的相似，TCL将越南定为第一站。这个决定给易春雨兜头淋了一盆冷水。“我心里预期的国际化地区，社会环境和经济发展程度应该会高于中国。谈生意的时候应该是在咖啡厅里，听着优美的音乐、喝着红酒什么的。”
当年8月，易春雨和公司高层人员到达越南考察。走在越南湿热混乱的街头，易春雨额头冒汗，烦闷郁结。金融风暴过后的越南“真是一团糟”，40的外资都撤了，在越的中国企业都关门大吉。易春雨留在越南做调研，遇到中国的商务参赞，他对易春雨说：“越南你别来，现在不是时候！”
易春雨本可交上一份报告，把越南市场打入冷宫。但后来的一件事情改变了他的想法：住同一间酒店的一个台湾商人5年前揣着5000美元到越南做电子产品加工，5年后已经在杭州开发了一个别墅群。台湾商人告诉他：80的台湾商人都在越南挣到钱了。
这件事像是给了易春雨当头一棒。他重新调研，跑台湾商会、香港商会、新加坡商会，印证了台湾商人的说法。易春雨交上了一份和他的初衷相反的报告：越南市场大有可为！
然而易春雨的顶头上司却不认同这个说法。这位领导耳闻目睹了越南糟糕的社会状况，他对越南的感受不那么美好。
后方掌握“粮草”的领导不支持，易春雨在越南的开拓寸步难行
