马雪征，联想集团财务总监，1990年加入联想，长期负责联想的资本运作。2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位的PC生产商。
在中国的商界，女性领袖为数不多。而其中的一位佼佼者，就是联想集团的高级副总裁兼财务总监马雪征。她曾经连续3年荣登《财富》杂志所评选的全球最有权力的商业女性的榜单，因主导联想与IBM个人电脑部的并购案而名声大噪。不过，平日里马雪征刻意低调，对于公众来说，她具有相当的神秘感。
不能出问题的整合
长久以来，IBM一直被看作是计算机的代名词，1981年，正是“蓝色巨人”推出了世界上第一台个人电脑。当后起的联想将IBM庞大的PC部门并入自己麾下时，怎样顺利整合两种截然不同的企业文化，尽早发挥协同效应，是新联想必须经历的一次考验。
当IBM中国部的员工得知了这个消息以后，有人哭了，但马雪征觉得这并不奇怪。因为在中国，能加入有百年历史的IBM这样的公司是一种荣誉，一种很高的荣耀。“当突然被一间中国公司给买掉的时候，就在中国的市场上产生了一个震惊。另外联想在中国市场也确实是有很大的声望和很大的竞争力，所以会觉得有被整合的个人风险。”
马雪征感觉联想是一个创业文化的公司，用她的话说，创业文化的公司意味着一种强烈的学习愿望，因为它有强烈的上进的要求，所以会不断地接受新东西去学。“只要好就学，学得像不像慢慢来。在这种创业文化指导下的企业，学习的速度和融合的速度是挺快的。”马雪征说，杨元庆（联想集团董事局主席）在宣布了交易之后，曾给大家提出3个要求———第一个叫做“互相尊重”，第二要“坦诚”，第三是“妥协”。她解释说，在两个大家都认为是文化不同的公司，就算是文化相同，做法也未必相同的时候，确实要考虑双方对一个问题的不同看法。该妥协的地方就要妥协。所以在交易宣布之后到现在，马雪征感觉双方团队的磨合进展是令自己惊讶。
一个CFO的角色
马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。
作为一个CFO，在过去的几年中，马雪征是在按照这样的方向做着。“比如说，对联想的战略调整和对IBM的收购案，我充当的角色不仅仅是一个去谈判、如何在毛巾扭出点水的人，而是衡量这件事是否能成为联想未来二十年、五十年的一个举足轻重的里程碑。如果是的话，应该怎么样稳妥地去走，这才是CFO真正的角色。”
收购完成之后，下一步如何走，CFO所做的就是如何发挥协同，如何最大的达到股东价值。马雪征说，达到这个极致就要牵扯无数个跟财务直接有关的范围，比如说CFO要把业务战略做的比较清晰，要把战略把握好，这些东西都是各个业务块中最核心的，但是你必须驱动这个团队朝这个方向走，她认为CFO最大的责任可能在这里。
其实对于CFO的日常角色而言，马雪征经常讲要培训8个功能，有很多都是在运营层面的，“我也没有太多的财务教育背景，我的原则就是用团队。我很自豪可以拥有中国运作能力最好的团队，现在又有了国际最好的团队，而且得到了IBM最好的支持。CFO的工作与其说是一个操作型的经理人，还不如说是一个团队的领导人。”马雪征颇有感触。
不可思议的“半路出家”
1990年，在仕途上顺风顺水的马雪征决定离开中科院，加入联想。当时联想和中科院所处的是两个截然不同的“世界”，与今天的联想更是相去甚远。这里没有以前接触的学者、大使、诺贝尔奖金获得者，要融入商界，必须要把自己变成商人。
当时的柳传志（原联想集团董事局主席）不能想像一个中国科学院的正处长而且马上就要升更高一级的这样一个位置的人，能够离开科学院，进入他这个当时只有十几个人的公司，他不相信。他总觉得这个背后有问题，所以征求了大家的意见，但是没人反对。
那个时候，有很多公司比联想的知名度和实力远远要大的多，为什么联想对于马雪征有如此之大的吸引力？“我觉得自己这个决定做的比较对。因为联想当时对我的吸引力不是因为公司大，也不是因为看起来经济待遇各方面都好很多，完全不是这样。我真正被它吸引是在1988年联想在香港开业的时候。当时我陪周光召院长作为剪彩嘉宾到了香港，给我的一个感觉是很振奋，振奋甚至于震惊的感觉———一个十几个人的小公司在一个完全不能想像的一个
