他拥有更大的权力，他给中国带来更多的投资，他的任期已经超过任何一位前任。很有可能，他就是——
在微软中国公司成为微软2005财年全球业务增长最快单元的同时，微软又大手笔地向中国软件企业投入了4500万美元，并受到政府部门的高度赞赏。这一切都应该归功于那个身材高大的台湾人——陈永正。自2003年8月份开始，这位微软大中华区首席执行官已经掌权微软中国28个月。而在他之前，担任微软中国区总裁的唐骏、高群耀和吴士宏，没有一位任期超过24个月。
这本身就是陈的一项了不起的成就。
他的笑声很爽朗，并且很有感染力。即使有人当面批评微软的种种不是，他也会显出一副会然于心的样子。从某种程度上说，他改变了大陆媒体对来自港台的职业经理人善于勾心斗角的不良印象。
事实上，陈的几位前任也意识到了微软在中国的种种问题，但是，只有他解决了更多。比如，他现在可以直接和微软总部的最高7人决策委员会沟通，这在以前是不可想象的。他给中国市场带来更多投资，而且，也给中国软件企业带来更多软件外包的生意。几乎有两年时间，我们没有再听到关于微软的中国区领导人何时下台的传言。是的，看起来就好像只有他会念那句“芝麻开门”，打开了微软珠光宝气的金库。
难道不是吗？2005年8月，微软向浪潮集团投资2500万美元。受此消息影响，浪潮集团旗下的两家国内上市公司一度涨停。9月，微软联合国际金融公司（IFC）对中软集团控股的香港上市公司中软国际进行战略投资，其中微软投资额达2000万美元。10月，微软还宣布向大连华信计算机技术有限公司进行战略投资，并带动了其他跨国公司对大连华信的投资。最后这家中国软件企业获得的总投资金额达到了约1500万美元。
看起来，陈永正很喜欢他在微软的工作。但是，当2005年7月，微软原全球副总裁、亚洲研究所的创办者李开复跳槽至Google后，微软，这个曾令全球软件工程师梦寐以求工作的地方，却被形容为一个不讲信用、傲慢自大和贪图利益的公司。李开复说，正是微软在中国未曾解决的问题让他伤心失望。
微软发言人斯黛西•麦克格雷迪（Stacy Drake McCredy）的回答是，这些问题正在得到大幅改善，任命陈永正在2003年成为首席执行官就是最好的例子。
【“我能”】
在每一次微软向中国企业投资的签约仪式上，陈永正都会特别强调：“此次投资也是我们执行与落实微软与国家发改委2002年签署的关于支持中国软件产业发展备忘录的进一步举措。”2002年6月，国家发改委与微软签署了“加强软件产业合作”谅解备忘录，涉及金额超过62亿元。此项合作也是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。
但同时，这个项目却成为微软在中国市场的隐痛。尽管微软始终没有停止过向这个世界最大潜在市场的投入，不过由于双方对于承诺的理解不同，这一项目并没有带来微软预期的良好效果。国内的批评者认为微软的捐助等动作只是短期行为，无法真正帮助中国软件行业成长。陈永正的前几任还没来得及解决好这个问题就都离开了。
“过去微软在中国也有一些优秀的领导人，但恰恰缺乏的就是和总部的交流和沟通。”微软大中华区副总裁兼市场战略部总经理彼得•柯瑞（Peter Cray）同《环球企业家》谈及陈永正时，对其在这方面的特点大加赞赏，“陈在加入微软之后，这方面的沟通做得非常好。正是这样才让总部更多的人意识到，微软应当在中国做更大的投入。”
同总部沟通是许多经理人的必备技能，理论上这种沟通并不困难。但为什么仍然有许多人做得并不好呢？陈永正认为关键在于：“有时候公司有自己的策略和企业文化，如果说你非要按照你的中国方法来做，那通常这就是一个问题了。”
在陈永正看来，怎样找到总部意图与中国发展的实际结合点并不难，求同存异即可。他的理论是，如果可能有100件事情要做，只需挑其中10件达成共识的事情来做就够了。这样就可以暂时先把意见不同的事情放在一边，将双方都已经认同的事情着手执行。如果个人过于坚持太多，反而会影响大局。
实际上，盖茨和鲍尔默在这个星球上的其它地方，极少采用直接投资的方式。从2003年开始，微软总部特别成立了一个中国顾问委员会，公司7人最高管理小组中的2名成员加入其中。这个委员会中还包括十几名全球副总裁、各个产品事业部的负责人，以实现总部对中国区事务的更直接领导。中国顾问委员会最初计划每季度召开一次会议与陈永正进行沟通，但事实上，在过去2年里他们总是每两个月就讨论一次。成立这个顾问委员会的目的就是要落实微软2002年制定的中国软件发展规划，把微软的中国策略再进一步细化。陈永正是通过这个委员会让鲍尔默相信在中国直接投资是打开中国市场的好办法。
与求同存异同样重要的，自然就是沟通的频率了。几乎每个月，陈永正都会飞往美国。这样高频沟通最直接的结果是，有一阵子他看到飞机就害怕。但在陈永正不断去总部的过程中，他逐渐熟悉、了解了美国总部的文化和人脉。而对于总部的高管们来说，也对中国的新情况有
