做生意谁不想要Turbo
对世贸现在这个倾向国际化的商务服务范畴，你有怎样的思路？战略怎样设计？
做商务客人服务，你要做到方方面面，他们经常出国，跑得多，看得多，要求自然也高。几十年前，香港70年代刚刚发展的时候，有什么产品就很好卖，那时候好的产品不多，有也多数是进口的。外国的，很贵，消费者买不起的。所以你只需做好的产品出来，你就很容易去销售，别人就想要买。今时今日就不同，太多好东西了，情况就彻底变了，以前可能是公司与公司竞争，我的品牌与你的产品竞争，我这个产品供应商与你这个产品供应商竞争。价格优惠，交货准时，现在整个行业面是从消费者开始，返回到零售，是零售、批发、生产、供应、原材料，现在的竞争是整条链的竞争。服务业最终也同样是如此，航空产品的服务对象是经常的商旅客户，世贸集团与南航相比，可以说是小巫见大巫，但是大家形成了共识，就是我对我们的客户，他们对他们的客户，怎样可以取得一个忠诚度！长期的Databank的资源可以运用，而这些客户，通常都是很挑剔的，不是一个普通消费者，他们要求我们提供的机票服务，机场服务，以及对他们在全球的商务旅行中，生意倾谈的全过程当中，我们都要把他们串起来，形成一个完整的服务链，才可以凸现我们竞争的优势。世贸这个平台有一个好处，它比较单一，比如在广州，只有一个世贸俱乐部，不会有第二个，北京也是只有一个，换句话说，我们可以较早就开始去打基础，真正要做好商务服务，增值资源很重要。但是我们不是马上在短期内可以做到，但现在这个切入点，应该是比较早，成本比较低，战略发展也比较足，到我们成熟起来的时候，竞争力将会很强。因为我们要面对外国的商旅集团的竞争，像携程，E龙这样的国内竞争对手，其实也是被外国的公司收购了的，有了外国公司的股份，他们将会把外国的模式带到中国，我们面对的竞争，也就不单是国内地竞争了。我们也不像国旅，中旅这样的着重于出访团方面的，我们有些特别就是专门针对商务客户一个整体的商务服务。我们为什么选择这项业务，因为这个项目要做好其实不容易，客户他们都是有水平的，他们的要求特别高，但这一群客户他们比较有消费力，只要你提供的服务令他们满意，他需要，你就容易把你的服务卖给他，让他接受。难度是不少，但如果你有国际大品牌在背后，能够锁住客户的忠诚度，令他们觉得在商务旅行当中离不开你，总有一样服务我们是有的，作为我们的会员，或者作为南航俱乐部的会员，他才觉得有价值，才觉得我们能做到这个东西，以后再不断扩展我们的客户范围，是个增值前例无限的业务。做生意谁不想要Turbo？谁不想做大，那么他们就必将面对国际化，世贸这个平台可以介入他们在全球不同城市的投资，我们都可以给他们做一个服务线，所以这个是一个战略性的发展。
国内企业家和国外需求有没有不同？
世贸这个平台在国外其实属于一种很自然成熟的服务，他们的商务环境已经发展得非常成熟，这方面的需求反而没有国内大。国内的民营企业，只要想走出去，他们需要的顾问平台，需要我们的服务的机会就比较多。除了商旅服务，我们还有一个业务方面是国内企业到国外发展，我们提供一些顾问服务给他，或者把他介绍给国外的世贸中心俱乐部，帮助他的发展。比如为他参加一些国际性的会展，去推介自己。我们再发展，就是深化的会员服务，比如国内企业要到国外上市，我们的投资顾问就帮他分析上市前所需要的工作，分析他上市是否有资格去融资。国内企业现在国外受到很大的关注，他们有这样的发展空间，但需要资金的注入。这是我们其中的一个服务，这个虽然这一刻和商旅无关，但我要说的是我们提供的就是这种全面化的企业解决方案，我们可以提供给企业家。我们致力做一个这样的平台。我们也可以一体化地帮客户解决，比如我们也会举办毕加索画展，那时我们短期的一些活动，有时候要做些调节，不要光顾着做生意，做些文化方面的活动，不过毕竟不是我们的主业。
如何面对竞争对手？
利用databank，用我们的会员用各类型的他们需要的服务去令到他们对整个集团提供的服务感到得心应手，离不开我们的服务。
资源优势在哪里？
世贸中心协会只有一个，全世界几百个城市都有，我相信没有一个其他的顾问公司在全世界都有资源可以suppotr你的。这个就是我们很大的一个资源。南航也是我们商旅部分其中的一个资源，同时我们印证中国经济发展这么多年，我们的员工包括我个人的经验，企业如果国际化，我们自身的经验也是很有价值，这一方面我们可以给企业做各方面concultant的工作。我们公司本身也在美国上市，公司在金融方面，公司上市方面积累了大量的经验，作为一个顾问带给国内企业。将整个价值体系串联起来，这是我们在近三五年要做好的东西。
我们本身收购的新一代，已经具有票务，包机，保险顾问等服务，现在又增加了和南航的合作，它们本身的资源——常客俱乐部，其实就是我们的目标受众——大量的商旅客户，那么我们做他们的service，有机会接触他们的客户，也就有机会把他们带到整个商业服务的链条中去
