我们要讲的不是施振荣的失败，而是一个能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧
在企业界，什么人有资格说这样的话：失败是我的品牌？
他必定不是以失败为荣，他必定有着难以穷尽的耐力和责任心，最终找到挽回失败的小径或者大道。不是虽败犹荣，而是反败为胜。
一个企业家老了，权力交出，能够问心无愧说出这个肯定句，这是荣耀。
我们要讲的不是施振荣的失败--他已经把自己的每一次失败都交代得清清楚楚，而是能够承担并改变败局的人所具有的持续不断的勇气、责任心和智慧--它们映现在企业发展的每一步，并非只存在于与失败的纠缠中。如果有可能，对经营企业有兴趣的人要持续不断地跟施振荣聊天。若非他近期刚做过心脏手术，我们的谈话时间可能更长些。 算总账
当年林宪铭（纬创董事长）随施振荣去和一群外国人就知识产权问题谈判，对方的傲慢让林宪铭忍不住想破口大骂。稍微忍耐一下，马上就过去了。施振荣安慰他说。
忍受，是施振荣常说的一个词，是他自创业之初即奉行的与人为善的延伸。为什么要忍受？因为要看得长远些，要算总账，看清利弊到底哪个更大。施振荣最初就业的时候，因为不计较薪水，所以容易得到起用，很快从工程师升至担当决策的主管，获得了比同事们更多的历练机会。再比如他做企业后一力推行的放权，本来你两三下就可以做好，接受放权的人要做七八下，而且可能还不得要领。这时候要能忍受对方的过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，你就没有理由吝于为他缴学费。你一插手就完了--他怎么长大？网络热潮初起时，宏创业元老之一的黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但既然已经交给他，我就尊重他的想法。网络投资最终失利。小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不能知道烫。 施振荣在宏推行人性本善的观念，于自己的书中一再论述信任之道。三十多年来，他从未遇到过不忠甚至背叛？那个是不能写的，施振荣说，遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。要不断地相信人，否则我没有办法把我的力量更扩大，我自己做死了也就那么一点点大。我算的是总结果，只要风险控制好，就行了。过去就过去了，碰到类似的东西我会更小心。我为什么还要去扯那些旧账？没有理由让不好的东西成为显性的。
但是忍受是有限度的。忍受是因为要算总账，不能忍受的理由相同。对于下属道德上的缺失，比如不守诚信，是不能忍受的，要处罚。至于决策上面的错误，要使之吸取教训，让他知道这对公司是不利的。如果长此以往，我就要负起责任，就要换人。但是原则上总是不会过分激烈，不会公布说要换掉谁，要让他能下台阶。施振荣说，这个说起来容易，做起来真的很难。你做这些事情，千万只眼睛在看，你处理这些事情的时候，有没有假公济私，透不透明？比如兰奇（宏新任全球总经理），对公司做出那么大贡献，如果不能当总经理，对老外意味着什么？一个人出现了诚信问题，没有用最果决严厉的方法处理，又代表什么意思？你要让所有员工知道，公司的价值观是什么。
互联网投资失利，公司内部很多人不满。虽然黄少华是宏创业元老，但也必须承担责任--由此失去了在宏挥洒的舞台。我必须这么做，否则无法对其他人交代。
算总账不止局限于企业本身。施振荣曾说，宏的经营理念并不在于赚多少钱，而是要为人类做出更大贡献。他的目标宏远，从一点一滴做起。他提倡不留一手的智慧分享，不遗余力地训练人才。人才流失难以避免，但如果大家都不训练，社会的人才谁来负责？他提出客户第一，员工第二，股东第三的原则，因为人都是利己的，即使再把他人的利益放在首位，也未必大得过个人利益，所以不这么做的结果是他人的利益就得不到保障。他没说的话是，他人的利益无法保障，自己如何独乐？ 让离开宏的人后悔
让离开宏的人后悔。这话是施振荣对留下来的人说的。对走的人，施振荣认为那是他们的权利，自己也尽力帮他们联系以后的工作。但是他如果把公司的资源带走太多、人才挖得太多了，当然要沟通。我是重视他们的权利的。我犯不着跟他们作对。施说，从宏出去的人现在跟他的关系都很好。
1988年，李火昆耀（现明基董事长）和施崇堂（现华硕电脑董事长）等对于宏空降的管理者不大认同，士气不振。施崇堂决定要离开。我当然是尽力挽留，施振荣说。施崇堂、李火昆耀等人跟随施振荣多年，都是当时宏的明日之星。但他辞意已坚。施崇堂时任要职，为了让他与林宪铭有时间做好交接，施振荣要求他一年后再离开。施崇堂也可以不答应这个条件，那样对我的挑战当然更大。但是施崇堂没有拒绝。
施振荣没有想到施崇堂会做出华硕电脑这么大的事业来。一个事实是，台湾早期做电脑主板的主要人物都出身于宏。1985年，正是施振荣把施崇堂等人（包括后来精英电脑的创始人陈汉清
