“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。”
我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！
和政府的基建项目合作，是太平洋现在和未来的主业。这块市场很大，我们可以美美地独享。惟一和我们竞争的，是中央直属企业，而他们在内耗成本、腐败成本方面根本没法和我们竞争
商学院的教育都是失败的，中国90的管理学教授都不懂管理
他是胡润百富榜本年度最大的一匹黑马，短短一年时间，他的个人财富从15亿元猛增到125亿元，位列百富榜第二，成为个人财富增长最为迅速的人。虽然，人们对他实际财富的数量依然有一些争议。
他控制的“太平洋系”正在以超常规的速度膨胀着，这个2002年产值不足20亿元的企业集团，2005年的预计产值竟然高达300亿元。
对于自己，他毫不吝啬任何溢美之词。“我就是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。”一口浓重的苏北口音，一如既往地张狂着。
这位45岁的汉子，黝黑壮实，自视甚高，对下属却亲和平易，他的张狂，也颇有可爱、质朴之处，用他自己的话来说“身上还带着泥土的芬芳”。随后，他又追加一句，“我从没穿过名牌，没必要——我自己就是名牌。”
这是一个奇妙的混合体，狂妄而又低调，常常语出惊人，实际行事却又中庸、保守，喜欢勇猛突进，又会根据现实情况把握分寸。
这些截然相反的元素，在中国太平洋建设集团（简称“太平洋集团”）董事局主席严介和身上竟然古怪地调和起来。
太平洋的大规模并购已经停了
“百富榜”刚刚公布，严介和似乎就开始祸不单行。重组吉林省百亿国有资产的项目突然被该省国资委一纸公告叫停。这一“资产包”价值150亿元，几乎囊括吉林省基础建设方面的支柱企业，如果成功，会成为目前“国内最大的国企收购案”。太平洋集团收购景德镇６家国企的计划也已停滞下来。
触及心中的隐痛，严介和原本低沉然而中气十足的声音微弱下去：“现在，太平洋整个国企的大规模并购已经停了，基础设施投资和建设的扩张速度也放缓了。”
严介和500亿的国企大并购狂想曲嘎然而止。而不久前，太平洋动辄百亿元的并购大手笔，不由得人们不联想起已经倒在前面的并购“狂人”顾雏军和唐氏兄弟。
最初收购国有企业，严介和的动机纯粹是为了洗去太平洋建设的泥土气，“做工程的，总是会被认为是包工头，口袋里钱多多，脑袋空空。”一家一家地收购，收购到31家的时候，严介和开始觉得不过瘾了，开始了大打包收购的构想。
“现在看来，打包争议太大，麻烦很多。”他有些壮志未酬的感觉。“我是个做企业的人，这些国有企业都是烂摊子。其实我的想法就是交给我来做，我来盘活壮大！”他引以为豪的是曾做过10年的国有企业掌门人，“最顶峰的时候，我曾是5家国营企业的法人代表。”
严介和是清醒的，既然现阶段的扩张不能如愿进行，不如把精力和重点放到已经收购的企业。从这点看来，他不是一个执著一念、固执到底的人，必要的时候，他会适时调整自己的思路。
严介和承认，收购进来的国有企业组建成的工程集团，目前已经占到太平洋集团总收入的一半，然而利润只有集团总利润的10％，剩余的90％几乎全部来自于原来的工程集团。
“从1995年到2005年这10年间，太平洋一直在做量，从明年开始我们做质。”严介和打算从产业结构、资本结构、人才结构、市场结构四方面对集团下属企业进行进一步的整合。
严介和将这一举措归结为“瘦身”：凡是在行业不具备竞争力的产业，太平洋选择由绝对控股到相对控股，控制由紧密到松散，推出的方式是采取管理层持股。目前，“瘦身”行动正在进行中。
“如果是采取这种方式，您是不是计划未来打造一个类似柳传志联想系那样的集团，太平洋下由类似神州数码、融科智地等组成？” 记者把太平洋与被奉为产业内“经典”的联想系做了对比。
谁知严介和毫不领情：“我们从不学别人的。太平洋走的都是自己的路。”做了二十多年企业的严介和，对于书本和商学院的理论不屑一顾，“那都是幼儿园的东西。真正的学习，是我们自己的实践和创造。”几乎所有的国际知名咨询机构都来找过严介和，想给太平洋做出一套方案。“和我聊过后，他们都觉得反而应该向我学习，他们都认为在为其他企业做咨询过程中遇到的困惑，可以向我请教。”
“学习西方的管理经验，常规来考虑是正确的，但是对于特殊的行业、特殊的人，却是不适用的。”严介和显然把自己归为后一类。
我们属于给政府挣面子的那种
从一个小小的包工队伍，成长到今天首屈一指的民营基础设施建设企业，你不得不承认，严介和确实有张狂的资本，他是有眼光有胆略的，尤其是善于给自己创造机会——选择了一个可以和政府共舞的行业。
采访中，严介和的手机铃声不时响起，一听，竟然多数都是来自内陆地区官员的问候。从早些年分包政府的基建项目，到上个世纪90年代中期开始最拿手的BT模式（建设—转让）承担城市基建项目，严
